华为的员工福利、员工关怀、员工激励注重准确的激励，可以概括为一种多元化的激励机制：以战略为导向，以价值贡献为基础，以奋斗为本。华为对员工的激励措施具体如下：
1.以战略为导向。
在开发新业务、开发新产品或开发新领域时，许多企业收效甚微。企业最终倒闭的原因是什么？核心问题是员工激励机制的设计不合理。
老团队没有开发新产品、发展新市场的动力或能力，以及新旧业务之间潜在的利益冲突。此外，新产品。在新市场发展的早期阶段，由于对经济利益的贡献不多，成熟业务的预算和评估机制不能驱动资源，调动员工的积极性。
基于这些教训，华为对员工的激励措施特别重视战略领导。在资源方面，高度聚集，倾向于在利益分配方面做出战略贡献，例如关注主渠道的市场份额、大客户、项目模式、"山顶"项目、未来业务等。
然而，这些战略贡献在当前时期往往无法产生直接的经济贡献，因此无法通过获得共享制度来激励。然而，它们对公司的可持续发展具有重要的战略意义。因此，华为对员工的激励措施是建立一个单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、分配股权、专项奖励等重点激励。
2.基于价值贡献。
要了解价值贡献，首先要了解价值创造，了解哪些因素创造了价值。华为的奋斗者工程是基于价值创造、价值评估和价值分配的闭环，创造出一种“以客户为中心-不与客户竞争利润；以奋斗为导向-不让奋斗者遭受损失"的奋斗文化。华为围绕着这个价值，以价值评估为支撑，实现了价值的良性循环。
为了实现激励员工的具体措施，华为对员工的激励措施是在一些困难的地区设计了两种平行的分配机制，这些地区很难实施共享系统。市场环境特别恶劣新业务、新市场，采用评价分配制度，即提前设置基准奖金包，平衡"瘦"市场和"胖"市场，并基于基准奖金包，然后在适当调整时设置一些关键评估事项。
3.以奋斗者为本。
华为将员工分为三类：普通员工、一般奋斗者、真正的奋斗者，华为对员工的激励措施具体内容为：
第一类是普通员工。在华为，他们是12级以下的员工。对于普通工人来说，华为确保他们的收入达到或略高于市场平均水平。
第二类是一般奋斗者。普通奋斗者可能在曲线的中间，约占所有员工的60-70%。虽然这些员工也有奋斗的倾向，但他们并不是积极的奋斗者。他们中的大多数人都希望每天下班后准时回家，尽可能多地确保自己的业余生活。然后，通过衡量，华为可以继续保留它，只要它确信它的产出和贡献大于公司支付的成本。华为还将确保其薪酬略高于市场水平。
第三种类型的人是华为所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃舒适的生活，放弃各种假期和加班费，追求自己的使命。他们是华为的核心奋斗者，也是华为的支柱。华为将分配奖金。股票激励。优先考虑他们的晋升和增长机会，以确保他们有丰富的收入，并在这个行业中实现最高的收入。
